Segmentar es fraccionar el mercado potencial total de un producto en un cierto número de subconjuntos lo más homogéneos posible, denominados segmentos, con el fin de permitir a las empresas adaptar mejor sus políticas de marketing a todos o alguno de estos subconjuntos.

Diferentes productos para diferentes clientes - imagen de Wikimedia, autor: MRB.

En conclusión, segmentar es subdividir un mercado en subgrupos homogéneos de clientes (consumidores / compradores / usuarios) que merezcan (exijan) políticas de marketing diferentes. La selección del público objetivo y su separación del mercado total es lo que se denomina segmentación de mercado. Para mí, esto debe ser el primer paso estratégico en marketing, consistente en determinar el público objetivo, a fin de dirigir los esfuerzos de forma eficiente y eficaz.

Concepto de Segmentación de Mercado

No todos los productos son para todo el mundo y, además, salvo excepciones en algunas categorías de producto, resulta poco eficiente diseñar y poner en el mercado bienes o servicios dirigidos a toda la población.

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Las instalaciones trabajaron al máximo rendimiento en todos los segmentos: inoxidable, especial y común, en un escenario que, pese a la crisis, mantuvo buenos precios en todas las gamas comerciales.

La producción total de las acerías vascas durante el año 2007 sobrepasó de largo los 8,5 millones de toneladas en un año de buenos precios y alta demanda, pese al inicio de la crisis, cuyos síntomas a nivel estatal ya se dejaban notar.

Sin embargo, los propietarios supieron conjugar la marcha de los trenes laminadores con las paradas necesarias para llevar a cabo una intensa labor de inversiones para modernizar sus fábricas.

Ya son varios los años de bonanza en los que vive el sector siderúrgico vasco, y en esto habrá tenido mucho que ver la situación internacional, con una alta demanda de aceros para todo tipo de construcciones industriales, energéticas, viviendas, infraestucturas, etc. A ello hay que sumar el empuje que la construcción supuso durante la última década en el mercado interno, al menos hasta el mes de octubre del pasado año 2007.

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Ahora les hablaré sobre una técnica poco conocida y novedosa, que nos ayudara a mejorar la calidad en la organización. Se trata del AMFE, o simplemente Análisis Modal de Fallos y Efectos. Es una técnica sistemática y exhaustiva de análisis de modos de fallos potenciales, sus causas y sus efectos. El término potenciales se incluye porque el AMFE es una herramienta de predicción de futuros problemas, es decir,   que se adelanta y previene los posibles fallos que puedan surgir antes de que aparezcan evitando costos negativos innecesarios que pudieran afectar el precio de venta del producto.

Es importante analizar los fallos - foto del autor

Lo que se busca con esta técnica es averiguar que tanto podemos confiar en los productos, servicios, procesos y medios de fabricación de la organización.

Desde mi punto de vista, el AMFE apuesta por la filosofía de realizar un mayor esfuerzo en las etapas previas de diseño y desarrollo, evaluando los posibles problemas futuros y realizando las acciones correctivas pertinentes para evitar que aparezcan. De esta forma, los esfuerzos para lograr la calidad en las posteriores etapas de fabricación y producción se reducirán de manera notoria ya que dichos problemas no aparecerán y, por consiguiente, no será necesario resolverlos.

Así se logra que el número de modificaciones en las etapas cercanas al lanzamiento del producto sean mínimas, fundamentalmente por la adecuada predicción y prevención de los problemas antes de que ocurran.

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Toda empresa ya sea en su fase  inicial de desarrollo o de expansión se encuentra sujeta a algún tipo de riesgo. Este factor es elemental al momento de desarrollar el plan estratégico que será la guía del  proyecto o actividad que se pretenda realizar. ¿Pero que entendemos por riesgo?

Podemos entender por riesgo, aquello a lo cual se  le puede asignar estimados de probabilidad a una conjunto  de posibles resultados. Como por ejemplo, el caso de los seguros de vida, que en base a estadísticas de datos históricos, se puede determinar la esperanza de vida promedio de una sociedad.

El efectivo análisis del riesgo, lo podemos apreciar en el mercado de capitales. Aquí se realizan medidas vinculadas a las variaciones de los precios  de las acciones de una  empresa. En la que el riesgo  no solo se refiere a la probabilidad que la empresa pierda dinero, también se refiere al hecho que los accionistas pierdan dinero, como consecuencia  de variaciones en la cotización de las acciones. Un ejemplo claro de la evaluación del riesgo en este tipo de escenario, se da cuando tratamos de medir la sensibilidad del precio de  las acciones respecto a las fluctuaciones del mercado, esto es lo que se denomina riesgo de mercado.

Pero no solamente en el mercado de capitales se puede observar el análisis del riesgo, como parte integrante de la toma de decisiones. Otro supuesto podría ser  el caso de los préstamos que realizan las diferentes instituciones financieras, quienes tratan de evaluar los diferentes tipos de riesgos que puedan presentarse en la operación a financiar.

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El análisis de los costes se constituye en una tarea importante a realizarse en toda empresa, es más, es de suma obligatoriedad. En el caso del marketing los costos están más que presentes, por eso, un correcto análisis de ellos siempre es conveniente.

Hasta hace pocos años se había prestado relativamente poca atención al estudio de los costes de marketing; los contadores habían dedicado su tiempo y talento a la resolución de problemas de contabilidad de costos de producción y el asociado con un marketing ineficaz se aceptaba simplemente como inevitable.

En grandes términos, el marketing abarca todas las actividades que se dan en el flujo de bienes, desde la producción hasta el consumo. Estas funciones representan la segunda etapa en la vida de cada producto comercial, ya que los bienes se producen, se lanzan al mercado y se consumen. Aunque no exista una definición comúnmente aceptada para el marketing, se considera que éste abarca los procedimientos que comienzan en el momento en que se está fabricando el producto y finalizan cuando los bienes llegan al consumidor final. Cuando se describen los costos de estos procedimientos, se emplean los términos costo de marketing y costo de distribución indiferentemente.

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El benchmarking es un proceso que consiste en seleccionar un patrón de referencia respecto al cual se compara una función de la empresa, el producto o la organización en su conjunto. A continuación, explicaremos que depara el futuro para esta herramienta tan útil y beneficiosa en la organización:

Si acaba de iniciar el camino de la evaluación comparativa, ahora mismo tal vez no le interesará saber lo que hay más allá. Al fin y al cabo, acaba de aprender los principios de esa valiosa técnica para la mejora de las empresas. Tal vez opinará que sería prematuro mirar más lejos y por encima del horizonte. No obstante, y para redondear su comprensión del concepto general, interesa conocer lo que piensan las compañías más “maduras” en esto del benchmarking, aunque sólo sea para recortar en el decurso de los próximos años unos puntos más de esa importante diferencia entre ellas y nosotros.

De acuerdo con una encuesta realizada entre las empresas del Reino Unido, en 1990 pocas conocían el valor de la evaluación comparativa como herramienta de gestión. Era entonces una novedad y un tema estimulante. Si nos retrotraemos otros cinco años, a 1985 y a los Estados Unidos, de las 500 principales de la lista de Fortune apenas un puñado aplicaba activamente las técnicas de benchmarking.

Hoy día todas las multinacionales investigan o aplican la evaluación comparativa con intención de retener su ventaja competitiva a nivel mundial. De modo que aunque por ahora nos encontremos sólo investigando lo que pueden ofrecer esas técnicas, nos hallamos en buena compañía. Sin embargo, las entidades que las han utilizado y aprovechado durante la última década arriesgan un inconveniente considerable: la institucionalización. Cabe pensar que en algunas de esas compañías se haya exagerado el rol de la evaluación comparativa llevándolas a enfrentar con menos entusiasmo otras presiones del mundo empresarial, o que haya decaído la comunicación al creer que todo el mundo estaba al corriente del tema.

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Todos hemos llegado al convencimiento de que las nuevas ideas y técnicas afectarán a la forma en que trabajamos. Esto nos puede producir algo de inquietud al principio, pero normalmente nos tranquilizamos a medida que nos vamos acostumbrando a las nuevas reglas del juego. Sin embargo, la reingeniería es diferente. Pone de revés algunos de los principios fundamentales que hemos seguido durante generaciones, de hecho desde Adam Smith en el siglo dieciocho.

La reingeniería rechaza una de las ideas clave que respaldaban esa producción en serie que ha dado lugar al crecimiento de enormes industrias en nuestra sociedad de consumo. Está en contra de la idea preconizada por Henry Ford de dividir el trabajo en pequeñas tareas para que el nuevo personal aprenda su cometido muy rápidamente. Por contra, integra las tareas dentro de un proceso en particular.

Este sistema de organización ha dado lugar a enormes ahorros económicos y a enormes pérdidas de empleo, en algunos casos. Al mismo tiempo, sin embargo, nos enteramos del fracaso de muchos proyectos de reingeniería, como ha sucedido con muchos de Gestión de la Calidad Total (GCT). Para pronosticar su aplicabilidad a la organización y para reducir sus niveles de inquietud, es crucial comprender lo que es la Reingeniería y la Calidad Total, asimismo saber cómo se realiza su puesta en práctica.

La reingeniería ocupó por primera vez los titulares en 1990 con un artículo titulado “Reingeniería del trabajo -no automatice, extermine” y publicado en la Harvard Business Review. Su autor, Michael Hammer, unió fuerzas con James Champy para escribir la obra “Re-engineering the Corporation” en 1993. Apuntan que la reingeniería es “el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales para alcanzar mejoras espectaculares en magnitudes contemporáneas y críticas de la actuación, tales como coste, calidad, servicio y velocidad”.

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En Marketing, es común encontrar referencias al Mix de Marketing. Diversos autores citan esta frase, para referirse a los elementos más importantes a tomar en cuenta a la hora de realizar algún Plan o Estrategia de Marketing.

El Plan de Marketing se compone de la combinación de las variables de marketing o marketing-mix: Producto, Precio, Distribución Y Promoción; las cuales, combinadas coherentemente y con sus respectivas estrategias, sirven para competir en los diferentes mercados.

Haciendo un poco de historia, este concepto fue desarrollado por Neil Borden, según el cual la estrategia de mercado se basa en el producto, precio, promoción y canales (Distribución o Plaza) dentro de un programa integrado de marketing. Podéis encontrar el artículo titulado “The Concept of the Marketing Mix” en formato pdf. Pero si os parece, pasamos a analizar los elementos del Marketing Mix.

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La teoría de mercadotecnia, es más, la realidad misma, nos indica que un producto es un recurso empresarial que esta expuesto a diversos cambios, desde el momento en que ingresa al mercado, hasta la etapa en que su consumo queda desplazado. Por eso, el estudio de la vida que recorre un producto es particularmente importante para las tomas de decisiones, y no solo para la mercadotecnia, este análisis brinda información pertinente a las diversas áreas que componen una organización, incluida la alta gerencia.

Es de vital importancia entender que cosa es el producto, asimismo, entender la atmósfera de calidad que sobre el discurre. En efecto, un producto es tal, siempre que pueda satisfacer la necesidad del consumidor y que además brinde la calidad necesaria que este esta buscando en su consumo. Partiendo de esto, un producto va a tener que pasar por un largo recorrido para que sea aceptado por el consumidor, asimismo, deberá enfrentarse al mercado, del cual no siempre podremos tener un comportamiento certero. Entonces, habiendo entendido el ¿qué es un producto? y el lugar donde este se desenvolverá (el mercado por supuesto), podremos hablar recién del ciclo de vida de un producto.

El ciclo de Vida de un producto, es pues, una de las herramientas de análisis mas utilizadas por la mercadotecnia para analizar como reaccionara este ante variables como tiempo y volumen de ventas. Es decir, que condiciones y en que momento, el producto logra alcanzar sus ventas mas elevadas y en que circunstancias podemos incentivar más su consumo; a decir verdad, son muchas las conclusiones que podremos efectuar  con este análisis, resultando de vital importancia.

Así por ejemplo, en la figura siguiente, podemos apreciar la curva del volumen de ventas de un producto a través del tiempo. Asimismo, podemos ver separadas, cada etapa de la vida del producto, donde podemos diferenciarlas por el volumen de ventas que se alcanza en cada una de ellas.

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Según nos indica Jack Fleitman (2000) en su obra “Negocios Exitosos” la visión estratégica se define como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

En suma una visión puede definirse como una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc., es un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carácter de sujeto protagonista de actividades estratégicas, formula o representa un futuro posible. Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente.

Las Características que debe tener toda visión son:

Integradora: Debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.
Amplia: Debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).
Realizable: Debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.
Activa: Debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
Realista: Debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
Alentadora: Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.
Dimensión en el Tiempo: Debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.
Consistente: Debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.
Difundida: Debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos de referencia.
Flexible: Debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.
Lenguaje Sencillo: Debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.
Responsabilidad: Debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organización.
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