El sistema Justo a Tiempo (Just in Time)

El sistema Justo a Tiempo (Just in Time o JIT por sus siglas en inglés) se desarrolló en la empresa Toyota Motor Company en Japón, aunque algunos analistas como Schonberger (1982) indican que el Just in Time se puede situar en la industria japonesa para la construcción de barcos, la aplicación moderna del Justo a Tiempo se hizo popular a mediados de la década de 1970 en la Toyota por parte de Taiichi Ohno, uno de los vicepresidentes de la compañía y varios de sus colegas.

Proyecto de reingeniería - Foto cortesía de Jupiter Imágenes disponible en PicApp

Aproximadamente por los años 80, el concepto Justo a Tiempo se transfirió por primera vez a los Estados Unidos, con exactitud a la planta de Nebraska de la Kawasaki’s Lincoln. Desde entonces, muchas de las mejores corporaciones en los Estados Unidos han utilizado el sistema Justo a Tiempo, filosofía que ha alcanzado un amplio uso en todo el mundo.

Este sistema promueve la eliminación del desperdicio de fábrica, es decir de los desechos, buscando una producción óptima en la cual las materias primas se empleen al máximo. Sin embargo hay otro punto importante que también considera y es el empleo de la capacidad total del trabajador, al cual se le entrega la responsabilidad por la producción de partes de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de producción. 

Si dicho personal no es capaz de cumplir con la responsabilidad, entonces se procede a detener el proceso y se invoca al personal involucrado a solicitar ayuda. Además de tener mayor responsabilidad por la producción, los trabajadores están obligados a mejorar el proceso mismo. Los trabajadores buscan esto último a través de equipos de calidad, sistemas de sugerencias y otras formas de participación, De esta forma, las capacidades de los trabajadores se utilizan con mayor eficiencia en el sistema Justo a Tiempo que en los métodos tradicionales de producción. 

El objetivo del sistema Justo a Tiempo no es, sin embargo, la participación del trabajador; más bien, consiste en mejorar las utilidades y el rendimiento sobre la inversión (ROI) mediante reducciones de costos, de inventarios y mejoras en la calidad. Los medios para lograr estos objetivos son eliminar el desperdicio e involucrar a los trabajadores en el proceso de producción. 

El Just in Time tiene sus raíces en el sistema de producción repetitiva, que es muy parecido a la producción en línea inventada por Henry Ford cuando se inicio la fabricación del modelo T. Este sistema contempla la elaboración de productos discretos estandarizados en gran cantidad, por ejemplo, automóviles, aparatos electrónicos y maquinaria. Sin embargo, también se pueden aplicar algunos de los conceptos del Justo a Tiempo en los sistemas de producción por lotes, que por naturaleza es no repetitiva, y también se está extendiendo a las industrias de servicios. 

Elementos que conforman un sistema Just in Time.

En el Justo a Tiempo, el programa maestro, o programa de ensamble final, se planea para un periodo fijo de tiempo, como de uno a tres meses en el futuro, para permitir que los centros de trabajo y los proveedores planeen sus respectivos programas de trabajo. Dentro del mes en curso se ajusta el programa diariamente; de esta forma se produce todos los días la misma cantidad de producto. 

Otra de las cosas que lo conforman es la programación de lotes pequeños (de preferencia que el tamaño del lote sea igual a uno) en el programa maestro para proporcionar una carga uniforme a la planta y a los proveedores durante cada día. La ventaja de esta clase de programa maestro es que proporciona demandas casi constantes sobre todos los centros de trabajo y proveedores que siguen. 

Es común diseñar y utilizar periodos mensuales de tiempo: los periodos semanales se pueden utilizar también si el tiempo de producción (del ciclo) es lo suficientemente corto. 

El Justo a Tiempo emplea un sistema sencillo de movimiento de partes, al que se denomina Kanban, para llevar las partes de un centro de trabajo al siguiente. La idea del Kankan es perder lo menos posible en cuanto a material, tiempo y mano de obra.

En cada momento del proceso, se consideran las ventas, se realiza una planeación de las utilidades y se proyecta la capacidad. Este proceso de planeación se inicia con un plan de producción agregada y se delinea sucesivamente en modelos y productos específicos.

La programación maestra tiene el objetivo por tanto, de lograr una carga uniforme. Debe establecerse el horizonte de producción para modelos específicos al menos con una semana de anticipación y, posiblemente, uno o dos meses antes, dependiendo de los tiempos de entrega para producción, compras y para los cambios en la capacidad. 

Esquema de un sistema Justo a Tiempo - gráfica elaborada por el autor.

La producción se nivela hasta este punto para crear una carga uniforme en todos los centros de trabajo que respaldan el ensamble final. Esta secuencia presume, por supuesto, que el costo del cambio entre los modelos es de cero, o muy cercana a esta cifra. Si esto no es así, la línea de ensamble final deber rediseñarse hasta lograr un costo muy bajo de fabricación. 

El sistema Justo a Tiempo no permite la sobreproducción una vez que se ha establecido la cuota diaria. Por ejemplo, si ésta se cumple en siete horas, se detiene la producción, y los trabajadores de la planta hacen mantenimiento o tienen reuniones de equipos de calidad. En forma semejante, si la producción se retrasa, generalmente se compensa mediante tiempo extra el mismo día. 

Así, y según lo anterior, el Sistema Justo a Tiempo emplea la programación de turnos, lo que permite algún tiempo entre uno y otro. Por ejemplo, puede programarse una operación de dos turnos de las 7 A.M. a las 3 P.M. Y de las 5 P.M. a la 1 A.M. De esta forma, el mantenimiento y los tiempos extras se pueden programar entre ambos turnos. El objetivo del Justo a Tiempo es producir la cantidad correcta cada día, ni más ni menos. 

En mi opinión personal, creo que este sistema de trabajo no se sólo aplicable a las grandes corporaciones, es factible orientarlo a la Pyme, lo fundamental es sólo practicar una reingeniería de procesos en la empresa y determinar los puntos críticos y áreas del proceso productivo que deberán ser optimizadas, de tal forma que se eliminen pasos de trabajo innecesarios y con ello se consiga el ahorro en material, tiempos de trabajo y por supuesto se logre la eficiencia en costes, tan necesaria hoy en día.

Créditos:

Imagen 2: cortesía de PicApp autor: Jupiter Imágenes.